Contratar en plantilla o delegar el puesto: cómo se decide

La conversación suele empezar mal: «¿contratamos o externalizamos?». Puesta así, la respuesta depende de quién la conteste y de qué presupuesto defienda. Bien puesta, la pregunta es otra: qué tipo de puesto es este, y qué necesita para funcionar.

Hay puestos que tienen que estar dentro. No por cultura ni por principios, sino porque el trabajo mismo lo exige. Conviene decirlo antes de nada, porque es lo que hace creíble todo lo que viene después.

Cuándo contratar en plantilla es la respuesta correcta

Cuando el puesto es el núcleo de lo que vendes. Si tu producto es software, quien decide la arquitectura está dentro. Si vendes un servicio de consultoría, quien firma el criterio está dentro. La regla práctica: si el trabajo de ese puesto es tu ventaja competitiva, no se delega. Se delega lo que la sostiene, no ella.

Cuando hay que estar físicamente. Almacén, tienda, taller, obra, laboratorio. Un puesto que toca cosas con las manos no se cubre en remoto, y no hay conversación que lo arregle.

Cuando el volumen no da para una jornada completa. Este caso se confunde mucho. Si el trabajo real son ocho horas a la semana, ni un empleado a jornada completa ni una persona dedicada a jornada completa son la respuesta: las dos te sobran. Lo que encaja ahí es un freelance con encargo concreto, o repartirlo dentro con horas contadas. Antes de decidir cómo cubres un puesto, comprueba que hay un puesto.

Cuando quieres que el conocimiento se acumule en una persona que se va a quedar diez años. Eso existe, y es una razón perfectamente buena. Solo hay que ser consciente de que se paga por adelantado: selección, formación, y el riesgo de que esa persona se vaya el año dos.

Si tu puesto entra en una de esas cuatro casillas, deja de leer comparativas y contrata. Es lo que te conviene.

Cuándo se contrata en plantilla por inercia

El resto de los casos es donde se toman las decisiones caras, y casi siempre por el mismo motivo: contratar es el camino conocido. Hay un proceso, hay un formulario, hay una carpeta con lo que se hizo la última vez. Todo lo demás requiere explicarlo en un comité.

Las señales de que estás contratando por inercia son bastante reconocibles:

• El puesto lleva meses abierto y el trabajo lo está absorbiendo tu mejor persona «mientras tanto».
• La oferta se ha reescrito tres veces para pedir menos, porque con lo primero que pedías no aparecía nadie.
• Nadie sabe decir con qué se va a medir el puesto, más allá de «que saque el trabajo».
• Se ha abierto a media jornada «para probar», cuando el trabajo son cuarenta horas.
• La última vez que cubriste ese mismo puesto fue hace catorce meses, y la anterior hace dos años.

Esa última señal es la que más información da. Un puesto que rota no es un puesto con mala suerte: es un puesto que no está sostenido por nadie.

Las cuatro preguntas que deciden

Contesta estas cuatro por escrito, sobre un puesto concreto, y la decisión se toma sola.

1. ¿Este trabajo es mi ventaja o la sostiene? El criterio que te diferencia se queda dentro. La ejecución que hace posible ese criterio puede vivir fuera sin que pierdas nada.

2. ¿Hace falta presencia física? Si sí, se acabó la conversación.

3. ¿Hay jornada completa de trabajo, todas las semanas, durante el año que viene? Si no la hay, no contrates a jornada completa de ninguna forma.

4. ¿Quién va a dirigir esa persona, cuántas horas a la semana, y las tiene? Esta es la que casi nunca se hace y la que más contrataciones hunde. Un puesto sin alguien que lo priorice y lo revise no falla de golpe: se apaga en el mes tres.

Si la cuarta pregunta no tiene una respuesta con nombre y con horas, el problema no se arregla contratando mejor.

Lo que se delega y lo que no se delega nunca

Hay una confusión de fondo en la palabra «delegar», y es la que hace que la gente diga «yo esto no lo suelto». Se delega el trabajo. No se delega el criterio.

En la práctica significa que tú sigues diciendo qué es prioritario, qué se hace primero y qué se responde cuando el caso es dudoso; que el trabajo se hace dentro de tus herramientas, con tus datos y con tu tono; y que lo que se mide lo fijas tú. Un puesto delegado bien montado se parece mucho más a un puesto de plantilla que a un proveedor: entra en tu helpdesk, en tu CRM y en tu gestor de tareas, y sale en tus paneles.

Lo que cambia no es el mando. Lo que cambia es de quién es el contrato, de quién es el equipo, de quién es el riesgo de la ausencia y de quién es la tarea de encontrar a esa persona. Cómo se monta eso, paso a paso, está en cómo funciona.

Y hay una diferencia más, que es la que decide si el puesto sobrevive al mes tres: el puesto no queda solo. Un freelance que no sabe algo decide solo o se para. En un pod hay alguien detrás que conoce ese puesto porque lo cubre en otras empresas, ayuda a esa persona a ordenar sus funciones y responde de que el servicio funcione todos los meses. Tú diriges; lo que no tienes que hacer es ser también quien detecta que algo va mal.

La tercera opción que casi nadie se plantea: partir el puesto

Cuando la primera pregunta se contesta con un «depende», casi siempre es porque el puesto son dos puestos metidos en la misma oferta. Una parte es criterio —decidir qué se prioriza, qué se responde en los casos raros, qué se acepta y qué no— y la otra es ejecución, que es el ochenta por ciento de las horas.

Esa oferta imposible que has reescrito tres veces suele ser justo eso: un puesto que pide el criterio de alguien con diez años y el volumen de trabajo de alguien de dos. No aparece nadie porque no existe a ese precio, y si aparece se aburre y se va.

Partirlo funciona mejor que seguir buscando. La parte de criterio se queda dentro en pocas horas a la semana, normalmente en alguien que ya está; la ejecución se cubre a jornada completa. Es la misma operación, con la diferencia de que ahora sí hay dos puestos que existen.

Cómo comparar sin engañarte

Si decides comparar, compara lo mismo contra lo mismo. La trampa habitual es poner el bruto de la plantilla frente a la cuota de la alternativa, y eso no es una comparación: son dos magnitudes distintas.

Al bruto hay que añadirle lo que aporta la empresa, el equipo, el puesto, el software por asiento, las horas de selección y las semanas de formación en las que alguien de tu equipo enseña en lugar de trabajar. Y al otro lado hay que preguntar las cosas incómodas: quién pone el equipo, qué pasa si la persona falta, quién responde del desempeño, qué cuesta el reemplazo si no encaja. Las cinco formas de cubrir un puesto están comparadas fila a fila, incluidas las siete preguntas que conviene hacer a cualquier proveedor, nosotros incluidos.

Y comprueba una cosa más: que el puesto está escrito. Si no puedes describir en una página qué se hace cada día, en qué orden y con qué se mide, ninguna de las dos opciones va a salir bien. Las páginas de puesto del sitio están escritas así a propósito: el de datos y CRM —migraciones, depuración y documentación—, por ejemplo, dice lo que hace, lo que no hace y qué vas a medir. Sirve como plantilla aunque decidas contratar dentro.

Por dónde seguir

Coge el puesto que tengas abierto ahora. Contesta las cuatro preguntas por escrito, en diez minutos, sin consultar con nadie.

Si la uno dice «es mi ventaja», la dos dice «sí» o la tres dice «no», ya tienes la respuesta y no necesitas nada más. Si las cuatro apuntan al otro lado, y sobre todo si la cuarta no tiene respuesta, mira cómo funciona y decide con los dos números delante.